Innovationskommunikation

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Unterm Strich:
71% = Anteil der Deutschen, für die IT eher ein „Jobkiller“ als ein „Jobmotor“ ist
38% = Anteil der Italiener, für die IT eher ein „Jobkiller“ als ein „Jobmotor“ ist
26% = Anteil der Europäer, nach deren Überzeugung die Sonne um die Erde kreist
10% = Anteil deutscher Großunternehmen, in denen die Kommunikation systematisch mit Innovationsprozessen verknüpft
7% = Anteil deutscher Unternehmen, die über die „Lead User“-Methode gezielt Kunden in die Produktentwicklung einbinden
82% = Verbreitung der gleichen „Lead User“-Methode unter den Innovations- und Markführern in Deutschland

Kommunikation ist zweifellos der Schlüsselfaktor bei der Vermarktung neuer Technologien. Doch während sich die Innovationsprozesse schon seit den 90er Jahren des letzten Jahrhunderts nahezu überall auch Partnern und Kunden gegenüber geöffnet haben, hinkt die Kommunikation offenbar dieser Entwicklung um Jahre hinterher, wie eine Vielzahl von Studien übereinstimmend zeigt. Kommunikationsstrategie und Innovationsmanagement haben demnach oft geradezu gegensätzliche Vorstellungen, und nur in jedem zehnten Unternehmen sind die jeweiligen Prozesse systematisch miteinander verzahnt. Außerdem nutzt nur ein kleiner Teil der Unternehmen das ihnen eigentlich frei zur Verfügung stehende Potenzial für Entwicklungssprünge durch die Einbindung professioneller, externer Forschungsdienstleister. Sicher ist es kein Zufall, dass im deutschsprachigen Raum ausgerechnet die Marktführer eine vergleichsweise offene Innovationskommunikation in ihren Unternehmen leben. Best-Practice-Beispiele gibt es genügend, nicht zuletzt aus dem Mittelstand. Auch die Werkzeugkisten der PR-Berater sind bis zum Rand mit neuen Instrumenten für eine dialogorientiere Innovationskommunikation gefüllt, von Storytelling, Wikis und Corporate-Foresight im Unternehmen über Kunden-Communities, Lead-User-Analysen und Social Media Audits bis zu Conjoint-Analysen oder Corporate Blogs. Welche Instrumente wann zum Einsatz kommen, ist meist nur gemeinsam mit kompetenten Partnern richtig zu entscheiden. In jedem Fall steht die Kommunikation als wichtigster Katalysator für Innovationen vor grundlegenden Veränderungen.

Die Frage, ob Informationstechnik unterm Strich eher ein Jobmotor oder Jobkiller ist, dürfte so alt sein wie die Informationstechnik selbst. Die Antwort allerdings ist ziemlich beunruhigend: Stelle man der Öffentlichkeit diese Frage (was Marktforscher im Auftrag der EU-Kommission seit Jahren regelmäßig tun), zeigt sich, dass IT bei den Europäern nach wie vor als „Jobkiller“ gilt. Der Trend ist zwar beruhigend (von 73% in 1992 auf 55% in 2005), nur leider ist Deutschland in dieser Frage beinahe Schlusslicht in der EU: Hierzulande meinen gerade einmal 15% der Menschen, dass Computer und Automatisierung mehr Arbeitsplätze schaffen als vernichten („Jobkiller“: 71%, zum Vergleich Italien: 38%). Übertragbar ist diese Skepsis auf nahezu alle Bereich von Technologie und Wissenschaft. So glaubt tatsächlich jeder dritte Europäer den Satz „Normale Tomaten enthalten keine Gene, während genetisch modifizierte welche haben.“ Und auch die Behauptung, die Sonne würde um die Erde kreisen, klingt für 26 Prozent der Europäer plausibel.

Wie viel, fragt man sich, muss in der Kommunikation wissenschaftlicher Erkenntnisse und neuer Technologien schief gelaufen sein, damit sich solch ein Irrglaube in der Öffentlichkeit ungehindert verbreiten konnte? Die allgemeine Skepsis wird ja geradezu zur logischen Konsequenz misslungener Kommunikation. Im schlimmsten Fall kann sich dies zu einer wahren Technophobie auswachsen – so wie damals, als die ersten Kernkraftwerke ans Netz gingen und ein beträchtlicher Teil der Deutschen meinte, der neue Atomstrom, der da aus der Steckdose komme, sei „verstrahlt“ und somit gefährlicher als Strom aus konventionellen Kraftwerken. Angesichts solcher Zahlen drängt sich Unternehmen branchenübergreifend die nicht selten sogar existenzielle Frage auf, wie sich die öffentliche Meinungsbildung frühzeitig erkennen und im Sinne der eigenen Sache beeinflussen lässt. Beantworten lässt sich diese Frage weder mit traditionellen PR-Instrumenten noch mit Millionen-Investitionen in politischen Lobbyismus, wie etliche neue Studien zur Innovationskommunikation zeigen. Die Antwort liegt vielmehr in einer viel engeren Verzahnung des Innovationsmanagements mit einer deutlich offeneren Kommunikation, die sich nicht nur als Sprachrohr versteht, sondern auch als Moderator und Themen-Scout. Immerhin kommt bei den „Innovation Leadern“ inzwischen fast die Hälfte der Ideen von „draußen“, wobei die wichtigsten Quellen hierfür die eigenen Mitarbeiter und bestehende Kunden sind. Das größte ungenutzte Potenzial liegt in der Mehrzahl der Unternehmen beim Verzicht auf die Zusammenarbeit mit spezialisierten Forschungseinrichtungen und –dienstleistern.

Wie unterschiedlich das Verständnis beider Seiten ist und wie sich dies in der strategischen Ausrichtung und Umsetzung widerspiegelt, zeigt eine Befragung von 70 Praktikern aus 41 Unternehmen so genannter Zukunftsbranchen im Rahmen einer gemeinsamen Studie der Universität Leipzig (Prof. Dr. Ansgar Zerfaß) mit der PRAgentur Fink & Fuchs. Aufschlussreich sind die Ergebnisse vor allem deshalb, weil Entscheider beider Unternehmensbereiche befragt und die Ergebnisse in Beziehung zueinander gesetzt wurden. Zwar ist die Untersuchung nicht repräsentativ, bezieht sich hauptsächlich auf große Technologiekonzerne und lässt somit kleine und mittelständische Unternehmen als die eigentlichen Innovatoren eher außen vor: Knapp 93 Prozent der Teilnehmer vertreten Unternehmen mit einem Jahresumsatz von mehr als 100 Millionen Euro. Und doch sind einige überraschende Trends empirisch derart signifikant, dass man sie zumindest genauer betrachten sollte. Außerdem verstehen sich zwei Drittel der Befragten als „Innovation Leader“ ihrer jeweiligen Branche, was einen umfassenden Blick auf „Best Practice“ in der Industrie erlaubt. 40 Prozent dieser Unternehmen setzen bereits heute auf „Open Innovation“, also auf die Einbeziehung von Kunden, Partnern oder sogar Konkurrenten in die eigenen Entwicklungsprozesse, wie sie zuerst von Henry Chesbrough gefordert wurde. Vielfach beschränkt sich dieses Engagement der Unternehmen aber auf die Strategie, während erforderliche Strukturen fehlen – wie etwa interdisziplinäre Teams, Weiterbildung und Kommunikations-Coaching der Mitarbeiter oder eine integrierte Kundenkommunikation. Unterschiedlich beantworten Innovations- und Kommunikationsverantwortliche die Frage, ob eigenes Know-how vor Wettbewerbern geschützt werden sollte und ob eigene Ideen auch an externe Partner verkauft oder lizenziert werden sollten: Die PR begegnet diesen Ansätzen für offenere Innovationsprozesse mit mehr Skepsis als das Innovationsmanagement, so ein Ergebnis der Studie. Zudem wird diese Offenheit eher als Einbahnstraße verstanden, auf der weitaus mehr externes Know-how eingebunden als internes Know-how geteilt werden soll. Diese offenbar weit verbreitete Skepsis ist vermutlich eine Folge mangelnden Vertrauens: „Die Bereitschaft, Wissen zu teilen sowie Macht und Kompetenzen abzugeben“, ist die elementare Voraussetzung für eine Öffnung der Prozesse , schreibt Jörg Hoewner in einem soeben erschienenen Buch über Innovationskommunikation. Eine anschauliche Anekdote hierzu ist die Entstehung des Weltkonzerns Apple: Entwickler Steve Wozniak, der später mit Steve Jobs das Unternehmen gründete, hatte die Konstruktionspläne seines ersten Apple-Computers damals noch frei an andere Bastler auf dem Campus von Stanford verteilt, die sich regelmäßig im „Homebrew Computer Club“ trafen. Denn Informationstechnologie war damals noch derart unerforscht, dass die „Homebrewer“ davon überzeugt waren, allein durch den vorwettbewerblichen Austausch von Entwicklungsergebnissen das ganze Potenzial der Technologie erschließen zu können. Somit ist also der erste Heimcomputer sozusagen das Produkt eines frühen Verständnisses von Open Innovation. Als jedoch in der Runde nach und nach immer mehr marktfähige Produkte entwickelt wurden, standen sich die Clubmitglieder plötzlich als Konkurrenten gegenüber, schotten sich und ihre Ideen zunehmend gegeneinander ab, bis der Club schließlich 1986 aufgelöst werden musste, wie die bei Telepolis erschienene „Wunderbare Wissensvermehrung“ zu berichten weiß. Die Innovationsprozesse der einzelnen Homebrewer wurden also letztlich doch wieder geschlossen. Da sich ohne Gemeinschaften die „Grand Challenges“ unserer Zeit nicht lösen lassen, gibt es inzwischen eine ganze Forschungsrichtung, die sich mit „Innovation Communities“ beschäftigt. Gemeint isind Gleichgesinnte, oft aus mehreren Unternehmen und verschiedenen Institutionen, die sich aufgabenbezogen zusammenfinden und ein bestimmtes Innovationsvorhaben vorantreiben. Ein deutlicher Unterschied besteht also zu Wissenschaftsnetzwerken, denn das Ziel in „Communities“ ist es ohne Umschweife, einer bestimmten Innovation auf technischem, wirtschaftlichem oder sozialem Gebiet zum Durchbruch zu verhelfen. Innovation Communities sind damit auch nicht gleichzusetzen mit „Communities of Practice“.

Im Rahmen des vom Bundesforschungsministerium
geförderten Projekts „nova-net“ haben Forscher des Borderstep Instituts für Innovation und Nachhaltigkeit und des Fraunhofer IAO mit weiteren Partnern ein Konzept für Innovation Communities entwickelt, in dessen Kern es um die Interaktion zwischen Schlüsselakteuren und Promotoren des Innovationsprozesses über die Organisationsgrenzen hinweg geht. Angewiesen auf eine derartige Vernetzung sind natürlich kleinere Unternehmen mit beschränkten Ressourcen weitaus stärker als große Konzerne. Einerseits liegt es auf der Hand, dass mittelständische Unternehmen mit ihren meist flexibleren Strukturen vergleichweise leicht Wettbewerbsvorteile aus einer Öffnung ihrer Innovationsprozesse gewinnen können. Andererseits ist das Spektrum der Professionalität in Sachen Innovationsmanagement im Mittelstand wesentlich größer als es bei Konzernen. „Sie finden im Mittelstand sowohl Betriebe mit einer atemberaubenden Wendigkeit und Flexibilität, andererseits aber auch unglaublich antiquierten, ja versteinerten Einstellungen zu Innovation, wobei diese Unternehmen immer stärker unter Druck geraten und zum großen Teil wohl auch vom Markt verschwinden werden“, prognostiziert Prof. Dr. Nikolaus Franke, Leiter des Instituts für Entrepreneurship und Innovation an der Wirtschaftsuniversität Wien. Er führt zusammen mit Fraunhofer, RKW, VDE und VDI die jährliche Vergleichsstudie „Top 100“ durch. Ein Vergleich der aktuellen Ergebnisse mit den Vorjahreszahlen belegt eine große Dynamik im Mittelstand. So kooperieren inzwischen vier Fünftel der „besten Hundert“ (im Vorjahr waren es noch zwei Drittel) kontinuierlich mit Forschungseinrichtungen und Universitäten. Etwa Hälfte der Top-Unternehmen bindet auch Wettbewerber mit ein, was sogar einer Verdopplung gegenüber dem Vorjahr und ungefähr dem Zehnfachen des Durchschnittswerts im deutschen Mittelstand entspricht. Genauso wichtig wie die Identifikation und Einbindung der externer Partner ist natürlich auch die Suche nach den informellen Meinungsführern und „Whistleblowern“ im eigenen Unternehmen. Auf etwa ein Drittel schätzt Klaus Burmeister, Geschäftsführer der Corporate-Foresight-Beratung „Z-punkt“, den Anteil jener Vorreiter im Mittelstand, die „unter denselben Bedingungen arbeiten wie die Großen“. Doch auch diese Betriebe stehen seiner Meinung nach schon vor der nächsten Herausforderung: „Es wird verstärkt darum gehen, neue Kooperationen und Wertschöpfungswege zu finden – einzelne Unternehmen werden das immer seltener leisten können!“ Burmeister warnt außerdem davor, dass der Mittelstand nach wie vor wichtige Entwicklungen verpasst, weil er sich zu stark auf die heutigen und zu wenig auf künftige Wettbewerber konzentriert: „Was es braucht, ist eine neue Art des Denkens, die das Umfeld von Unternehmen stärker einbezieht und sich über enge Zeiträume hinaus orientiert.“

agc

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